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          • 《震旦月刊》2018年4月号561期

            翻转商模的企业魔术师引领崭新的商业新模式 发行46年9个月APRIL 2018 四月号 561名人讲堂 腾讯创办人马化腾 腾讯成功崛起的秘密 艺文飨宴 馆藏精粹赏析 明永乐 青花萱蝶纹玉壶春瓶 从行销、研发到客服都日渐数字化的时代中,对于企业界而言, CDO(数字官)的重要性也正逐渐提升。你观察到了吗? 数字官 数字官 的新考验 扫码关注 更多精彩等着您 01 01 数字 官”是什么?相信对于许多人,还是个陌生的名 词,甚至很多企业尚未设立此职务;企业的“数 字转型”,象征时代性的进步,在全球不同产业中,或设立数 字官,或任命行销长兼任推手,创新之下,需要多元人才加 入;那到底他的重责大任是什么呢? 数字官(Chief Digital Officer/ CDO)是混合行销与科技 的人才,最知名的例子是美国总统奥巴马在总统大选成功启用 “数字官”这个角色。善用社群媒体分析、文字分析、网络个 人化、运算广告与网络实验测试等工具,协助奥巴马运用网络 打了一次漂亮的选举战。 对此,我们邀请台湾“中国生产力中心“总经理张宝诚,谈企 业数字化的重要性,他表示,企业经营数字化的认知,不再只 是资讯长或数字官的责任,而是每位同仁都要意识到数字化的 新意义,并随时从自身工作范围内,找出可以通过数字化来创 造价值之处。 而以人资立场来看“数字官”时,台湾104人力银行副总经理晋 丽明则以“企业魔术师”来形容数字官的角色,不仅要有技术硬 底子,也需具备前瞻性,能描 绘出企业数字愿景,带领组织 进入一个崭新的商业新视野。 您的企业全面数字化了吗? 在这场全球竞争赛中,唯有跟 上时代浪潮,才能赢得最后胜 DITOR'SWORDS “震旦”是東方日出之意,象徵著光明與希望,震旦集團承襲源 動力,為追求現代文明而努力。震旦 如旭日東昇 1971/7/1号创刊.2018/4/1出版 “震旦”是东方日出之意,象征 着光明与希望,震旦集团承袭源 远流长的历史命脉,有如旭日东 升,散发着蓬勃的朝气与跃升的 动力,为追求现代文明而努力。 发行 震旦(中国)投资有限公司 发行人 孙大成 地址 上海市浦东新区富城路99号 震旦国际大楼36楼 网址 www.aurora.com.cn 主编 苏美琪 企划 信箱marketing@aurora.com.cn 电话 021-58408888 传真 021-58798889 设计 杏彩 监制 震旦云(上海)科技有限公司 执照登记为杂志交寄 本月刊内之文章均为作者之意见,不代 表本社之立场,文责亦由作者负责。版 权所有,非经本社书面同意,不得转载 本刊任何图文。本月刊所使用之商标或 著作皆属权利人所有。 《震旦月刊》主编  苏美琪 Maggie Su 编辑台上 你数字化了吗? p.12 No.561 编辑台上 EDITOR'S WORDS 01 你数字化了吗? 文苏美琪 大师轻松读 Master 60' 04 10个网络组织必备的 营运思维 编译《管理与创新》 06 拥抱数字转型 数字时代中,团队的“数字整合能力”尤为重要;未 来,企业如何升级、成功转型的关键策略在哪里? 文苏美琪 08 从标杆企业看创新价值 数字官 新数字时代的领导新视野 文/张宝诚 12 翻转商模的企业魔术师 引领崭新的商业新模式 0302 April 2018 封面故事 COVER STORY 名人讲堂 Celebrity Talk 16 腾讯创办人 马化腾——腾讯成功崛起 的秘密 文/天下文化出版社 经营广场 Business 20 请问你是首席什么长? 文颜长川 24 企业凭什么转型升级? 跃升震旦AURORA NEWS 34 2018 TCT亚洲展 震旦3D携应用解决方案亮相 图•文震旦3D 36 宝岛台湾 我们来啦! 2017年AURORA OA-TOP台湾奖励游 图•文震旦OA 39 升级体验 共创美好 震旦集团官网全新上线 图•文震旦集团 42 “玉见设计”特展解读(五) 一元多式,料形变化 图•文震旦博物馆 艺文飨宴 ARTS PLAZA 44 古器物学讲座 明永乐青花瓷研究专题(3)折枝花卉纹形纹设计 48震旦博物馆丛书介绍 认识古玉新方法 49馆藏精粹赏析 ——明永乐 青花萱蝶纹玉壶春瓶 爱心公益LOVE ACTION 50 喜迎新春 公益同行 震旦集团物资捐赠 普陀区社会福利院 图•文震旦集团 CONTENTS 震旦博物馆 AURORA MUSEUM p.08 玩味设计 DESIGN 26 设计与能源的拉锯(上) 风风火火的未来 乐活人生LOHAS LIFE 30 紧盯大小荧幕 肌筋膜疼痛症候群 让你全身都痛 p.49p.26 明永乐 青花萱蝶纹玉壶春瓶 未来的飞机,不只可靠光电推进,也朝向“电动”发展 腾讯创办人 马化腾 p.16 借由数字技术,让原有的商模具备无限想像空间,也引爆崭新 的服务商机! 对企业数字化认知,不再只是数字官的责任,而是企业每位同 仁们的共同任务。 04 05 大师轻松读 ASTER 60' 10个网络组织必备的营运思维科技 从实体到数字在这个世界上,没有太多东西加了数字科技还不能改善及变得更好。数字科技将赋予 你能力,以更有效率的方式提供更好的产品。对公司和顾客来说,这是双赢的局面。 当你通过数字网络传递价值时,你的企业价值就能开始倍数成长。 资产 从有形到无形数字科技使得无形资产的创造与利用,比过去任何时候都更具可能性。你要关注你最 贵重的资产,追踪你目前分配多少时间和资本在管理无形资产。不要等到竞争对手提 出新点子才得到痛苦教训。 策略 从经营者到分配者曾几何时,让企业极为自豪的是高效率经营,成为睿智的经营者。这没什么不好,也 没有不对,但今天更重要的是致力于在所有可行的选项中,让资本与资源的分配达到 最佳化。现在通往成功的途径是成为更好的分配者。 领导 从指挥官到协同创作者从历史上来看,完成工作的最好方法就是有一位发号施令者,控制公司的所有大小事 物。今天领导人仍然拥有强大权力,但一旦你让网络介入其中,共同创造就是必然的 做法。你必须交出控制权,广泛分享价值,让好事发生。 顾客 从买方到贡献者今天,你的最佳顾客将成为贡献者,扮演产品设计师、内容生产者等角色。企业发掘 顾客最好的点子,然后以声望、尊重和分享部分收益作为交换。重点在于,你不只是 把他们当作口袋里的钱,而是要发掘他们真实的洞察、才能、资源和未来的支持。 收益 从购买到订阅对你而言,拥有订户远比追求一次买断来得好。为什么呢?重复上门的生意总是比较便 宜,而且更重要的是有机会和顾客建立双向沟通。你可以持续获悉他们将来还想要什么。 今天的订阅型商品拥有许多不同的变形和面貌:• 你可以每周或每月寄送整箱产品。• 你可以依固定周期提供服 你可以提供定期更新的软件。•你可以提供特定期间内的平台存取权限。 员工 从员工到伙伴数字网络让新的员工聘雇模式变得可行。越来越多公司不再正式雇用员工,而是和技 能优越的个人,采用短期、以专案为主的好莱坞剧组或约聘模式。让你可以针对你希 望达成的目标,雇用各项技能组合最优秀的人选。 评量 从会计到大数据你要利用大数据得出的见解,做出更好的决策,杏彩目前的管理实 务亦然。例如,一旦你的公司采用即时讯息仪表板之后,你可能发现你必须加快管理 团队回应的速度。使用大数据见解要及时。 董事会 从监督到代表一般来说最了解组织的人无疑是组织的主事者。不过在许多情况下,这些经理人和第 一线人员每天面对的现实渐行渐远。数字网络最适合用来弭平这种落差。当你的领导 人能利用这些网络,以更聚焦的方式接纳顾客、供应商和合作伙伴的观点,对于如何 创造价值就可以拥有更开阔的视野。 心态 从封闭到开放开放是在数字网络时代成功的关键要素。真的想要成功扮演网络组建者,你必须拥抱 新的思考模式和做事方法,即使会冲击你的传统商业模式也在所不惜。你必须找出新 的点子,再依据市场现况加以调整。 原则网络组织的思考和营运方式无疑是很不一样的。若要从传统公司加速转型 成为网络组织,有10大原则应该能引导你的思考方向。 编译/管理与创新 原则10 原则 06 07 封面故事 OVER STORY 从标杆企业看创新价值新数字时代的领导新视野 CHAP TER 翻转商模的企业魔术师——数字官引领崭新的商业新模式 CHAP TER 数字时代中,团队的“数字整合能力”尤为重要;未来,企业如何升级、成功转型的关键策略在哪里? "DigitalIntegration Capability" especiallyvital digitalera. How do enterprises upgrade keystrategy successfultransformation future?拥抱数字转型 序言/苏美琪;文/张宝诚、晋丽明 Embracing Digital Transformation 08 09 新数字时代的挑战 现今,管理人有更多智能信息工具帮助决 策或提升生产效率与效能,同时也面临了需 要快速应对各种变化的竞争环境。以前的顾 客可以等候1-2天的处理期,现在则是在线 上等着我们5分钟内回答他,各种电子商务 24小时到货已经是基本,现在比拼的是12小 时以内的供货能力,等到所有信息汇集再作 反应的时代已经过去,“N倍数”这个形容 词不再只用于电脑功能,更是企业竞争力的 写照。 这是一个最好的年代,也是最严峻的年 代,企业随时有机会从密集的网络连结中找 出服务价值缺口;也随时有被竞争者取代的 威胁。面对这样的环境,对企业经营的数字 化认知,不再只是信息长或数字官的责任, 而是企业每个管理阶层与同仁们,都要意识 到数字化的新意义,并且随时从自身工作范 围内,找出可以通过数字化来创造价值之 处,以下我们就从标杆企业的作为中,看成 功者怎么在数字时代创造价值的作为。 新数字时代的创新价值体现 案例1)德国Bosch的智能生产 Bosch是老牌电机工具生产商,最近推 动了生产线的改革,以“人机协同”为核 心理念,设计活动式U型生产线,让作业 员与机器人协同展开工作,每个生产线依 照产能配置1-6人,有看板随时掌握生产状 况,管理者更有一个产线管理介面监控整 体生产状况,如稼动率低于80%则立即检 讨解决方案。这个案例表面上看起来与数 字化无关,但支撑这个模式精准运作的却 数字化这个名词从2000年起就常被谈及,早期的数字化总和电脑信息与经营的 E化挂勾;现在高密度的信息网络,串联起新数字时代;在生活面,各种行动终 端,把数字信息带到每个生活细节中;在生产面,各种智能感知设备,以数字讯 号精密控管生产流程。 是整个生产线背后的完整信息串流。首先是 机器人要能感知人的动作,并做出反应, 才能确保工作中的安全与提高协同效率, 这需要机器人与系统环境的完善数字串 接着是作业同仁需能从数字看板了解自身所处产线的即时生产信息的生产监视系 统,另外还包括设备监视系统等,如此才 能因应随时可能改变的生产需求,这需要 生产线的动态信息串流;最后还有生产线 管理者的生产效率判断系统,这个连接物 料供应、其他产线生产状况的汇整介面, 自动提醒管理者哪里出了问题。这样的系 统设计,不只实现了未来可能面对的小批 量多样式客制生产,更让管理者容易管理 整个生产线。 案例2)海尔的知识云客服应用 海尔为了解决横跨全球不同语种、同一 产品不同型号的客服问题,打造了“全球 知识云服务”,搭建起使用者资源网、全 球服务网、专业服务资源网的整合平台, 为市场一线服务人员提供专业支援。这个 系统让全球服务人员可以直接连结产品的 设计资料,跳过层层转接,直接和RD技术 对企业经营的数字化认知,不再只 是信息长或数字官的责任,而是企 业每个管理阶层与同仁们,都要意 识到数字化的新意义。 新数字时代的领导新视野 从标杆企业看创新价值 封面故事 OVER STORY 文/张宝诚.台湾“中国生产力中心”总经理Chapter 1011 值”,从海尔与台湾中华电信的案例虽然 看起来是帮企业与其同仁解决问题而产生价 值,但其背后所关注的焦点其实是人的生 活。海尔同仁的工作问题可以看成是生活的 一部分;台湾中华电信的行销服务之所以有 价值是其解析了人的生活。 我最近也提出翻转微笑曲线的“彩虹曲 线”观点,建议企业领导者将价值创造从生 产体系,走向整个生活生态系。未来企业领 导者要以生态系眼光来看世界,关注生产体 系、人类生活与环境的关系,思考如何通过 让数字工具与我们所拥有的信息,来帮人类 生活过得更好以创造价值,对生活的更加贴 近观察与理解,才能找到价值创造机会,达 到人物境共好的境界。 智能在串联整体而非个体 在第一个案例中,我们或许会认为那些很 强的智能技术造就了案例的成功,但若仔细 思考,你会发现真正成功的原因是该系统融 合了“管理思维”,才通过系统来展现其功 效。新数字时代的基础结构是密集的网络连 结,决定如何连结可以产生价值的是这些连 结背后的思维逻辑,未来每一家企业都将有 能反应其管理思维的独特智能系统,将管理 思维融入系统中的能量,将决定企业的数字 化管理绩效。 我们当下常把眼光放在智能机械、智能装 备与分析技术这些节点上,而忽略了“用什 么样的思维来串连”才会让这些单点形成价 值网络,就像我常说“我们该从智能机械思 维,发展成智能生产思维”,让我们的眼光 从点走向面,“Better Linking”的创造, 让数字信息能协助所有应用最佳化,才是未 来智能发展最重要的理念。未来企业领导者 应承袭前述之生态系理念,进一步思考在企 业所处的生态系中,如何善用数字化特性来 创造更好的价值产制网络。 未来人才培育 新数字时代的课题,不只是领导人的 课题,每一阶层的同仁都会遭遇到这个冲 击,案例中这些新价值创造作法的推动,都 有着其同仁的深度参与,Bosch的作业员如 果不能接受这样的新生产概念,有系统也无 法立即生产;海尔的同仁如果不愿意参与服 务平台的知识互动,该平台也推不下去;台 湾中华电信的同仁如果没有新数据思维,也 不会看见潜藏在营运流程中的商机。 未来企业领导人不只要有愿景,还要能把 理念以具体的形式传承下去,然后补足同仁 的数字应用能力,通过派训或招聘新专业的 方式,来补足数字能力落差,让组织中的人 才可以跟上企业领导者的思维实践脚步。 面对变化剧烈的新时代,所有的世代交替都有脉络可循。新时代的技术与工具,让企 业领导者更容易可以打造一个融合组织知识、经营信息、顾客声音与社经环境等信息 的经营体系,让信息与决策快速连结,将企业领导者视野快速转换为经营作为,进而 创造经营价值。 人员沟通。 而且All One的知识导航系统设计,可将现场的照片回传,进行资料库对比,甚至 直接在线上与技术人员进行沟通,满足“最 即时解决顾客问题”的需求。支撑这个方便 系统背后的是庞大的“数据知识化”流程, 包含了全球产品型号资料汇整,不同语系转 译等数字化基础工作。更重要的是社群式的 使用设计,让系统内的资料,可以在使用者 不断使用的过程中被精炼。在这个案例中, 我们可以看到的不只是系统协助信息应用, 更可以看到人与系统“协作”让信息更有价 值的运作模式。 案例3)台湾中华电信数据行销价值创造 2017年台湾中华电信在数字应用展上,展 出了其大数据行销服务,以500X500公尺为 分析单位,在基地台的涵盖范围内,提供特 定时段内这个地区进出者的人口特征、上网 偏好、行动路径、消费族群属性等资料。进 而产出各种行销分析报表,供企业顾客进行 策略规划与商圈立地评估,这样的一个服 务,每单位每个月可以为其带来约2万元的 营收。这个案例的重点不在于所采用的大数 据分析技术,而在于其善用组织营运流程中 的既有数据资料,将之重新整理后形成新服 务来创造价值。过去我们常说通路为王,在 新数字时代中,掌握数据、善用数据的企业 才是赢家。 上述三个案例,分别展示了企业在生产 内部营运与行销应用等面向的信息应用新态 样,未来将有更多经营事务,需要领导者用 新的视角来看待。 数字价值创造 始于人的生活 谈到价值创造我们很容易将焦点放在技 术与生产上,但严格来说这仅是“生产价 封面故事 OVER STORY 1213 根据 IDC(国际数据信息)预估,未 来GDP贡献来自数字服务产品 与技术,故数字浪潮势必成为趋势!此外, 微软2017年针对亚洲企业的数字转型调 查,高达83%的企业将数字转型视为当务之 数字官,到特朗普大量运用社群、网络及 数据分析结合广宣媒体,成功打赢选战; 全世界从政治、商业、生活、学习都在数 字科技的加持下,从平面进入了多元立体的 思维,借由数字技术,让原有的商模具备无 限想象空间,也引爆崭新的服务商机! 数字技术人才成为天之骄子 根据台湾104人力银行的分析资料, 2018年的职场关键字之首是“AI人工智 能”,其他如“大数据”、“机器人”、 “机器学习”都挤进前15名;显见厂商对 于相关人才的需求紧急。 2018被标榜为AI元年;农历年后的AI 相关职缺数,相较于2017年成长了20%。 数字科技人才,不论是软件设计、演算法 开发、数字I C、固件设计、自动控制等 人才都是企业大力抢夺的对象;而资料科 学家、演算法工程师、机器人工程师、数 据分析师、机器视觉工程师、云端工程师 等新兴职务,年薪都达到百万以上,数字 化的冲击下,不拿出高薪,很难找到好人 所有商业模式都已进入数字领军的时代,不论是推陈出新的数字原生企业,或是各行各业结合新观念与新技术,导入数字化技术与模型,都是企业翻转升级的必 经之路! 文/晋丽明.台湾104人力银行资深副总经理 Chapter 引领崭新的商业新模式翻转商模的企业魔术师——数字官 数字化时代来临,所有的产业都 必须与数字技术接轨,无论是管 理、行销、业务、研发、制造, 都要全面转型!才能跟上时代的 潮流、避免被主流趋势所淘汰。 急,但却只有23%的受访公司制订完善的转 型策略。数字化时代来临,所有的产业都必 须与数字技术接轨,无论是管理、行销、业 务、研发、制造,都要全面转型!才能跟上 时代的潮流、避免被主流趋势所淘汰。 数字科技赋予商业模式新生命 各行各业正燃起一股追赶科技的焦虑感! 传统夜市开始接受行动支付,餐厅采用平板 电脑点餐、机器人取代厨师与服务生、车水 马龙的十字路口,运用大数据来管控红绿 灯、人脸辨识成了预防犯罪的新利器、甚至 连取用公厕卫生纸都可以管制;民众买房、 买家具、购鞋、购衣,都可以运用感测装置 与虚拟实境及扩增实境的技术,身历其境的 预先体验。 大家熟知的Airbnb,没有实体资产,成 为全球超大的饭店集团、Uber没有车辆, 杏彩;这些林林 总总的新商模,都已出现在我们的生活中; 共享经济、无人车、无人商店、无人机场, 全数字的商业模式,正铺天盖地的进入人类 的世界,所有的产品与服务,导入数字技术 与模式,成了无可回避的选项! 举世瞩目的美国总统选举,自奥巴马启用 OVER STORY 封面故事14 15 封面故事 OVER STORY 时,从出缺勤或用餐统计,可以研判人员的异动现象,而预做人力递补的准备!感 测装置更广泛运用在智能制造及工作安全 的作业精进上,提升员工的工作效率及幸 在办公室的行政工作上,微软office365系统,将平时的电脑作业,延伸到人员工作 效率、绩效及人际关系、顾客互动的连结, 这些人力资源与大数据的整合运用,可以串 连到组织、业务、研发、制造的工作范畴, 成为主管与经营者掌握营运的新讯息,除了 强化人力资源管理,也发掘新的信息及运用 空间! 留意数字化的隐藏陷阱 企业设立数字专责主管及延揽技术人才, 接轨数字化商机,必须留意不要陷入数字风 潮的负面效应中! 从大企业到市井小民,都在谈论AI人工 智能及推陈出新的数字科技,大家如果盲目 的跟着趋势走,将是一个危险的现象;有商 机,就会伴随风险;在企业人力资源管理的 实务经验中;有改革,就会产生对抗,如果 一味的擎起数字化的大旗,没有建立清楚的 共识及合理有效的执行方法,恐怕会造成员 工的抗拒与反弹! 例如,AI及智能制造,将会危及部分例行 工作者的工作权,其次,企业欢喜迎接数字 人才进门,却冷落了真正了解企业运作的资 深员工;将会造成内部的纷争与冲突,让组 织推动数字化变革横生变数! 许多具备新科技与新技术的人才,并不熟 悉产品及服务的内涵,所以需要一段磨合与 学习的时间,才能参透企业营运的核心;如 果,过于冒进,或是冒然推动数字计划,往 往事倍功半,或是面临失败的风险。 尤其是资源不多的中小企业,除了人才、 时间与资金的投入;更需要找寻专业分工的 合作伙伴,才能建构完整的数字系统平台及 商业模式,更有可能因为各项内外在的变数 而影响正常营运;不仅无法享受数字化的效 益,反而落得进退不得的尴尬立场! 数字创新与平台是决胜关键 数字革命正方兴未艾,企业能否在剧变环 境中,借由新观念、新技术,让组织天蚕再 变、破茧而出,考验着经营者与数字官的远 见、智能与技术! 大家都看过魔术表演,技巧熟练的魔术师,总能够从罩着黑色布幔的大箱子,变出五 花八门、让人惊艳的新鲜事物,而“数字官”(Chief Digital Officer)正扮演着企业 魔术师的角色,引领组织进入一个崭新的商业新视野! 数字官是关键灵魂人物 为了统整技术、商模与行销,数字官 (Chief Digital Officer)应运而生,这个 需要前瞻思维与跨领域的职务,扮演着企 业面对变局、破茧而出的关键角色;如何 分析企业特性,描绘企业数字远景、整合 既有的MIS及IT技术与系统,并且引进技 术互补人才、建构组织,订定专案计划, 管控进度,同时与产品、服务及行销、业 务接轨,都是繁复且重要的大工程;任务 严峻,又必须与时间赛跑,才不会延误商 担任一位称职的数字官,具备的不仅仅是技术的硬底子;跨部门沟通协调、专案 管理、合作分工,才是完成任务的重要软 实力! 数字官有以下几个重要的功能与职责: 转换传统思维,将数字技术结合原有商模,创新产品及服务。 结合网络、社群,运用相关数字科技,开拓新商机。 分析及运用数据与信息,强化顾客服务、增进体验,提升产品及服务的竞争力。 调整产品、售价,结合行销及业务,创造绩效。 企业管理必须拥抱新科技 数字技术不是仅运用在对外的产品与服务 上,更重要的是必须从内部管理的数字系统 做起。 许多科技公司大量使用人脸辨识作为门 禁、出勤管理及信息安全的管理介面;同 16 17 谁能定格一座正在喷发的火山 ——谈1998年到2004年创业期 “羞涩文静的马化腾怎么可能成为一个 企业家呢?”马化腾的中学及大学同学、老 师,无一例外地都发出过这样的感慨。就连 马化腾自己也没有料想到,他将创建一个 名人講堂 ELEBRITY TALK 从QQ到Wechat不到20年的时间,杏彩。为什么技术出身、羞涩文静的马化腾能带领腾讯超越搜狐、百度等劲敌,如何打造出中 杏彩和全球前十大企业? 腾讯成功崛起的秘密 腾讯创办人 马化腾 文/天下文化出版社 “大企业”。他与创业伙伴张志东曾规划, 到第三年的时候,同仁总数将达到18个。当 OICQ,也就是日后的QQ上线时,他们把 用户的极限值设定为10万人。马化腾还几次 三番想把公司卖掉,却没有人愿意接手。 不过,马化腾最幸运的是,他身处在一 个“大行业”和“大时代”。哈佛大学商学 腾讯创办人 马化腾 1971年出生,广东潮阳县人,毕业于深圳大学计算机 系。杏彩现任董事会主席兼首席执行 官、现任全国人大代表。于1998年11月创办腾讯。其公 司代表作腾讯QQ,是中国影响力最大的个人网络即时 通讯软件之一,一般外界称他“QQ之父”。 名人档案 名人讲堂 ELEBRITY TALK 腾讯提出“用户体验”的概念,从没有温度的即时通讯工具逐渐 转型为一个“类熟人”的网络社 交平台,并成为全球最早的社区 网络之一。 院教授泰德罗(Richard Tedlow)在描述铁 路和电报的商业意义时说:“任何能打破对 于人、产品和信息的时空限制的新发展,都 会对商业运作的方式产生巨大的影响。”在 人类历史上,崛起于20世纪90年代的互联网 经济,显然是一个与铁路和电报同等重要的 商业发明,它重构了信息的传播方式。而中 国则在改革开放的20年后,搭上了互联网经 济的第一班列车,如果美国是这列火车的车 头,那么中国则是挂在后面的第二节车厢。 我们可以说,中国是在互联网运动中受益最 大的国家之一。 马化腾是改革开放之后的第三代创业者, 与之前的农民办企业、“城市边缘人”经商 以及官员下海不同,马化腾创办腾讯,更大 的驱动力来自于兴趣,他对信息技术拥有与 生具来的热情。深圳是中国第三个提供互联 网接入服务的城市,而马化腾是全中国较早 的几百名网民中的一位,并且管理过一个名 气不小的网站。马化腾和其他四位创业同伴 都出生在城市中产阶级家庭,其中四人是中 学和大学同学,他们对互联网,而不是金钱 本身,有着宗教徒般的狂热。 回顾腾讯的早期成长史,我们清晰地看到 了这一演进的轨迹:通过QQ实现了用户资 源的积累,以创新的盈利模式实现使用者 资源的获利兑现。然而,这并不是一个必 然的过程。从腾讯的案例中可见,中国互 联网从业者在应用性创新上的能力和速度 并不逊色于任何国际同行,这一特征与电 子产品、汽车、医药、机械装备等领域发 生的景象完全不同。除了技术的微创新之 外,互联网的商业应用还受到一个地区的 网络环境、使用者习惯、支付体系、国家 政策等客观条件的影响。因此,本土企业 往往有更大的优势。 腾讯很早就提出了“用户体验”的概 念,它富有创意地推出了“会员服务”、 虚拟道具出售、Q币等服务型创新,从而使 得QQ由一款没有温度的即时通讯工具逐渐 转型为一个“类熟人”的网络社交平台。 在这个意义上,腾讯是全球最早的社区网 马化腾的七种武器一位创始型企业家的性格和才能,最终 将决定这家企业的所有个性。就如同苹果 从来只属于贾伯斯一样,腾讯从气质和灵 18 19 种武器:资本整合能力。腾讯是最早获得风险投资的中国互联网公 司之一,但是,一直到2011年之后,才真 正形成了自己的投资风格。马化腾和刘炽平 将腾讯的开放能力定义为流量和资本,将前 者的优势和战略构想转化并放大为后者的动 力。腾讯是中国互联网企业中最大、最激进 的战略型投资者之一。 种武器:专注创业初心。创业于20世纪90年代末的马化腾,是改 革开放之后的知识型创业者。在他的创业初 心中,改善财富状况的需求并不及他对兴趣 和改造社会的热情。在19年中,马化腾几乎 摒弃了所有的公共表演,而一直沉浸于产品 本身,这构成了他最鲜明的职业特征。 名人讲堂 ELEBRITY TALK 《腾讯传:中国互联网公司进化论》 好书推荐 腾讯的成功,是必然、 还是偶然? 马化腾如 何赢得一次次商战,成 为众人眼中的“全民 公敌”? 华人科技公 司,会走出不同于美国 的生存之道吗?这三个 问题的答案,将指向你 我的未来,本书揭开网 络公司腾讯成功崛起的 秘密! 作者:吴晓波 出版社:天下文化出版社魂的意义上,只属于马化腾。在腾讯这个案 例上,我们看到了马化腾团队所形成的极具 个性的核心能力,我将之概括为“马化腾的 七种武器”,它们包括: 种武器:产品极简主义。由于起始于一个体积极小的IM(Instant Messaging,即时通讯)工具,腾讯从第 一天起就天然地具备了“产品”的概念,并 且认为“少就是最合适的”“Don't make me think!(别让我思考!)”“让功能存在 于无形之中”,马化腾本人是“细节美学” 和“白痴主义”的偏执实践者,这在中国乃 至全球互联网界都是早慧的。在PC时代,它 的优势并不明显,而进入移动互联网时代, 杏彩哲学。腾讯也是工 程师文化与产品经理文化融合的标本。 种武器:用户驱动战略。早在2004年,马化腾就提出,互联网公司 具有三种驱动力,即技术驱动、应用驱动、 使用者和服务驱动,腾讯将着力于第三种能 力的培养。在相当长的时间里,腾讯团队探 索并发掘对用户的虚拟消费心理的掌握,他 们把“虚拟道具”重新定义为用户的“情感 寄托”。在技术上,腾讯形成了大数据下的 使用者回馈体制,在应用性工具创新方面, 提供了诸多中国式的理解。 种武器:内部赛马机制。在互联网世界里几乎所有创新,都具备颠 覆式特征,它们往往突发于边缘,从微不足 道的市场上浮现出来。身在主流并取得成功 的大型公司往往难以察觉。在腾讯的18年发 展史上,决定其命运的几次重大产品创新, 如QQ秀、QQ空间及微信,都不是最高层 调查研究决策的结果,而是来自中基层的自 主突破,这一景象得益于马化腾在内部形成 的赛马机制。 种武器:试错迭代策略。与以标准化、精确化为特征的工业经济 相比,互联网经济最本质的差异是对一切完 美主义的叛逆。“小步、迭代、试错、快 跑”,杏彩取得成功的八字秘 诀。它要求公司在研发、回馈及迭代上,形 成完全不同于制造业的制度构建。在这一方 面,腾讯的表现可谓典范。 种武器:生态养成模式。杏彩 之一,腾讯提供了管理超大型企业的中国经 验。马化腾是进化论和失控理论的拥护者。 面对巨大的不确定性,他试图让腾讯成为 一家边界模糊的生态组织。他在QQ时代就 提出让互联网“像水和电一样融入生活当 中”;在2013年前后,他进而提出“连接一 切”和“互联网+”的理念。在对内、向外 的双重延展中,腾讯形成了柔性化的组织及 竞争模式。 杏彩应具有三种 驱动力,即“技术驱动、应用驱 动、使用者和服务驱动”,并着力 于第三种能力的培养。 20 21 面试,最后录取50名;3年后MA的留任率 <30%,100名MA只出现2名将才。人才是 企业最宝贵的资产,也是会走动的资产;不 管是放牛吃草或有计划性的栽培,部属和主 管之间要建立以信任为基础的伙伴关系,才 能有高投入和高绩效的同仁;人才绩效表现 与工作满意度最大的影响因素就是直接主 管,值得每个人以“贵人”看待! 绩效不佳之同仁,原因若是意愿问题, 是不为也,若是能力问题,是不能也,若是 资源问题,是不可能也,所谓的“巧妇难为 无米之炊”!主管必须对部属进行因材施 教的情境领导,才能“人尽其才、适才适 所”;一流的主管让部属自主管理、二流的 主管受部属敬爱佩服、三流的主管令部属敬 畏害怕。 形形色色的主管 除了CEO和一般同仁外,从最基层主管 到总经理的各级主管,一方面是直接主管的 部属,另一方面又是部属的直接主管,每个 人都身兼主管和部属的双重身份;“有料可 学、有心肯教”的主管和“不懂就学、不会 就问”的部属是职场的一对宝,都能站在主 文/颜长川.台湾中华电信资深顾问 根据职场就业意愿调查显示:有94%上班族想创业,33%会将创业付之行 动,其中54%最后会转手或收摊,也就是说创业成功率不到20%。 请问你是首席什么长? 长字辈主管面面观 很多 人都想能够自己决定工作时间、 做自己有兴趣的事、赚更多的 创业项目不是咖啡、茶饮、面包、甜点……等餐饮,就是服装、配件、艺术或文 化……等文创产品;万事起头难,星巴克 (Starbucks)当初不也是一家年轻人开的 咖啡店? Apple、Microsoft、Yahoo…… 等都是在“车库”创造的“传奇”,未来 可能会有很多在“咖啡店”诞生的“独角 兽”;很多未满20岁的青少年进入职场的第 一个工作就是“CEO”! 部属 vs.主管 在目前的职场上,除了富二代和创客 (Maker)可能是天生的CEO外,每个职 场中人大都会经过履历表的筛选、笔试、口 试和性向测验,喜获录取通知后,穿着人生 的第一套西装或洋装成为企业新鲜人,再经 过几个月的试用期后,正式成为企业的一 员,开始攀爬职涯天梯。一般行业要培养一 个能独立作业的新进人员大概需要2~3年的 时间,若有较复杂的专业技术成分则须3~ 5年;也就是说最多在职场上打滚个5年就 该成为一个能独当一面、知人善任的基层主 管;且必须能创造良好的工作环境、排定事 情的优先顺序、管理自己和别人的时间;难 怪早期跟着老师傅学技艺,必须要三年四个 月才能“出师”。 有些企业设有储备干部(Management Associate,简称MA)计划,如台湾台泥 的MA program,筛选出60人直属前董事 长辜成允,期望只花15~20个月的时间, 就能培养成有7~8年能力的储备干部,且 每3个月轮调一个部门;可取代该部门的 同仁或毕业后派大陆领军作战;阿瘦皮鞋 (A-So)也有一个“MA”塑星计划,从 2006年起,一年招募两次MA,培训半年; 以2009年为例,共收到10,000份履历表、 精选1,200名参加笔试、再筛选200名参加 经营广场 USINESS 人才是企业最宝贵的资产,也是会 走动的资产;部属和主管之间要建 立以信任为基础的伙伴关系,才能 有高投入和高绩效的同仁。 2223 管的高度、用顾全大局的角度和愿做额外工 作的器度,携手共创高绩效。会做事也会做 人,会管理也会领导,会沟通也会激励;在 攀爬职涯天梯的过程中,会复制对的主管、 建构对的平台、甄选对的部属、轮调对的位 置、教练对的方法、聚焦对的事情且做得好 快乐! 基于个人的聪慧悟性、心态认知、专业历 练、教学相长和机会运气……等因素,造就 形形色色的主管,可分为下列二大类: 1)年轻 vs.年长 “英雄出少年”,宜站在年轻主管立场,贡 献职场经验与智能;“姜是老的辣”,则要 站在年长主管立场看问题,保持热情与投入 去学习与成长,两者都要以伙伴关系去共创 绩效。 2)女性 vs. 男性 职场出现女人当家,男人当自强;调整 行事作风,以免士气低落;法国巴黎有这样 的说法:“成功的男人背后是女人,成功的 女人背后是她自己!”乖乖拜倒在石榴裙下 而直接主管对部属的“征、选、育、用、留”要负百分之百的完全责任,而不是HR (人资同仁),请三思 长字辈的主管有经验的HR会知道:一个职位至少要轮 过五个人才会找到它的“Mr.Right”;而 “十年磨一剑”的说法,让一个在职场打滚 25年的资深主管最多可磨出三把剑,也就 是有三种专长的意思,前提是有正常的“轮 调”制度。 目前是“加速”时代,磨一剑的时间可 能缩短为五年,那么25年就可有计划地培 养出一个“产销人发财”具熟的总经理来。 近十年来,职场突然从CEO衍生出很 多“长”字辈的主管来;厂长或技术长 (Chief Technical Officer)、业务长或营 运长(Chief Operation Officer)、人资 长(Chief HR Officer)、研发长(Chief R&D Officer)和财务长(Chief Financial Officer)是五种基本款;随着企业规模 不断地扩大和新功能不断地增多,分工愈 趋细密、专业更加多元、法令相对严谨; 训练长(Chief Training Officer)、投 资长(Chief Investment Officer)、稽 核长(Chief Auditing Officer)、法遵 长(Chief Compliance Officer)、资安 长(Chief Security Officer)……等如 雨后春笋般冒出来!至于文化长(Chief Cul cer)、精神长(Chi ef Spi ri tual Off cer)、体验长(Chief Experience Officer)、激励长(Chief Motivational Officer)、倾听长(Chief Listening Officer)、知识长(Chief Knowledge Officer)、开会长(Chief Meeting Officer)等琳琅满目的“长”字 辈称呼(如附表)。 你是首席什么长? 职场中的每个人心目中都有一座职涯天 梯,只是设定的顶点可能不同;当然能登 上CEO的宝座是每个人的梦想,但CEO 的宝座只有一个,退而求其次,能成为众 多长字辈的主管之一也还不错,而那悦耳 的一声:“请问你是首席什么长?”多么 令人向往。 努力攀爬职涯天梯的人都会用“人往 高处爬”来自我惕励,身为CEO需三省 吾身,其实,最重要的是自省:“我是不 是被部属宠坏了?”并且考量对部属的 “育、用、留”更为重要。 经营广场 USINESS 英文全名中文名称 类别 CEO Chief Executive Officer 执行长 COO Chief Operation Officer 营运长 CAO Chief Administrative Officer 行政长 CCO Chief Culture Officer 文化长 CSO Chief Spiritual Officer 精神长 CSO Chief Strategic Officer 策略长 CEO Chief Ethic Officer 道德长 CSO Chief Sustainability Officer CVOChief Visionary Officer CGOChief Global Officer 全球长 CPO Chief Product Officer 产品长 CPO Chief Procurement Officer 采购长 CGO Chief Growth Officer 成长长 CAO Chief Agent Officer 首席代理人事业执行长 CMO Chief Marketing Officer 行销长 CBO Chief Brand Officer 品牌长 CDO Chief Demonstration Officer 首席示范长 CPO Chief Pricing Officer 价格长 CSO Chief Satisfaction Officer 客户满意长 CEO Chief Experience Officer 体验长 CPO Chief Play Officer 游戏长 CSO Chief Service Officer 企业服务长 CHO Chief Humanizing Officer CTOChief Training Officer 训练长 CMO Chief Motivating Officer 激励长 CLO Chief Listening Officer 倾听长 CRO Chief Responsibility Officer 责任长 CRO Chief Relationship Officer 关系长 CEO Chief Entertainment Officer 娱乐长 CDO Chief Digital Officer 首席数据长 CTO Chief Technical(R&D) Officer 技术长、研发长